第28章 有料请上台（第3 / 3页）

毛华对于谢斌的点评也只能这样了，他对成都市场还是比较了解的，知道谢斌说的都是实情。

实际上，成都市场的根本问题在他看来是管理层的短期行为所致：集团为了短时间的回款往往放任商超部的“买一赠一”或特价活动，其结果是把产品的价格做下来了，流通的经销商有意见，省外的经销商意见更大，他们的进货价已经接近成都商超促销后的零售价。不仅如此，像家乐福这样的大卖场还有全国的寻价体系，当成都家乐福的供货价远远低于江苏的供货价时江苏经销商的工作就很难做了。流通方面也是短期行为的问题，年初把成都市区和所有郊县的经销权全部给了金海公司，听说原因很简单，当时集团缺钱，金海公司的老板杜伟全一次给集团打了200万元，集团就把成都市场的经销商给了金海公司。但是金海公司是一家新公司，人员不足8人，怎么能运作好大成都的流通市场？！“头痛医头，脚痛医脚”是做不好市场的。这些话，毛华在会上肯定是不能说的。

“那你打算下一步怎么做？”

“首先，我认为关键是要把我们自己的队伍管好，要让每个人时时都有工作的压力，并且能够变压力为动力。其他的我还没有想好。我有点紧张。”谢斌已经将手中的发言稿圈成了圆筒形，看来他很想下来了。

会场上又想起了一阵哄笑声。

“大家不要笑！”毛华大声喝道，“也许你们上台讲得还不如谢经理！谢斌，就你刚才说的内容，我感觉你缺乏具体的工作方法。把队伍管好固然重要，但是市场的问题是要靠相应的对策才能解决的，成都的商超是有促销方式缺乏创新的问题，但你具体的创新点在哪里？难道还要等市场中心的策划部给你想出来？

“做事情的基本思路是不等不靠，策划部没有思路，你去催他们嘛！还有，就是如何避免商超的价格对渠道经销商积极性的影响，你也只谈了问题，没有对策。我们能不能把商超的产品和流通渠道的产品错开呢？你认为呢？”

毛华等谢斌一说完就问:“为什么我们的产品在流通环节利润空间小？”

“主要是商超搞活动的力度太大，活动时间也很长。”谢斌有些惊慌地看着毛华，似乎在担心自己有没有表达清楚。

“商超部不也是你管吗？你这样不是左手打右手吗？”毛华嘴角一笑地说。

“商超的一些活动不是我安排的，”谢斌瞄了瞄皮峰，“估计领导有领导的考虑吧。”

底下发出一阵嬉笑声。

“对的，毛总。”

“皮总有什么问题要问吗？”毛华大声问道。

“没有。”皮峰摇着头回答。

“好吧，下去吧！”毛华手一挥。

话音刚落，毛华感觉有点不对，怎么刚才对谢斌说“下去吧”时的语气那么像自己当老板时的语气。他暗自提醒自己，“现在大家都是同事，要注意说话的语气。”

皮峰在毛华耳边轻声说道：“有时为了完成当月的任务，就把商超的促销力度加大了、还有就是集团有时缺钱，也需要加大力度。”

毛华似乎没有在意皮峰的解释，说：“谢斌，你要有一个数据支撑。像我们这样的产品，成都市场一年商超和流通渠道的销量比例究竟是多少？不是只看我们家福泉自己的销售比例结构，而是要调查整体成都市场这两个渠道的销售比例。据我所知，在成都市场比我们做得好的丰口醇，他们流通渠道的销量就比商超的销量大得多。他们一年卖7000万元左右，通过流通渠道出去的货就接近5000万元。如果整个成都市场流通渠道的量比商超大得多，我们的做法是不是就是主次不分呢？”

“好的，我会后再认真调查一下。”谢斌认真地点点头。毛华听见身后有“是的”、“应该这样考虑”的议论声。

毛华继续说：“我听了你刚才的发言，简单一点就是成都的商超缺乏创新的促销方式，酒店要应对丰口醇500万元的大投入有困难；流通方面我们品牌的市场基础差，利润空间小，经销商经营的积极性不高。是不是这些？”

“是的。”